编辑手记:上周三晚,曹传双校长奉献了他的直播首秀——商学院课程《商业模式画布》,并得到了群内学员和老板们的一致好评。这个课程的目的主要是给大家建立一种底层的思维逻辑,通过学会商业模式画布,把这个工具应用到工作中,达到事半功倍的效果。这个课程的第1讲《从上帝视角审视公司商业模式(上)》,一共分为商业背景知识、照明产业背景知识、商业模式画布概述、9个构造块精讲、典型照明企业商业模式画布、提问和答疑六大环节,由于篇幅有限,我们节选部分精彩内容跟大家作分享。


主讲导师:曹传双

云知光创始人CEO

云知光照明产业研究院院长

企业咨询顾问

清华大学经管学院全日制MBA

复旦大学光源与照明工程系学士

中国照明学会人才委员会委员

清华大学校友房地产协会理事

清华大学经管学院筹建委员会委员


什么是商业模式画布?

现代管理学之父德鲁克说过:当今企业之间的竞争,不是产品和服务的竞争,而是商业模式的竞争。

怎么去设计好自己的商业模式,是所有企业家都应该去思考的一件事情。第一节课的名字叫《用上帝视角审视公司商业模式》,其实这句话出自于乔布斯,他是个商业模式的高手,而且很推崇商业画布,他称这个工具是以上帝的视角去看一个公司。我们看一下什么叫上帝视角?就是说你可以一目了然看清楚整个公司的业务状况,例如的客户是谁?它做哪些事情?卖什么东西?而且对于这些关键要素和他们之间的关系有一个全景的视图。


因此,商业模式画布是一种用来描述、分析、设计商业模式的工具,也是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

学习和使用商业模式画布工具,可以达到以下四个目的:①可视化描述商业模式,统一思想,降低猜测; ②和团队一起进行头脑风暴,推演和设计公司商业模式; ③通过商业模式画布分析和优化企业赢利模式、 服务模式、组织模式; ④理解和分析同行或合作伙伴商业模式,知己知彼、寻求差异化竞争或合作。其中,商业模式画布的核心是9个构造块,我把这9个构造块以三维立体图的方式呈现在这里。



关于这9个构造块,有很多学术的解释,但我们通俗点去理解就是:①客户群体:我能帮助谁?②价值服务:我怎样帮助他人?③客户关系:怎样和对方打交道?④核心资源:我是谁,我拥有什么?⑤渠道通路:怎么宣传自己和交付服务?⑥收入来源:我能得到什么?⑦成本结构:我要付出什么?⑧关键业务:我要做什么?⑨重要合作:谁可以帮我?



我们以9个构造块中的【客户细分】为例,跟大家分析一下,这个工具的用法。首先,我们先来了解一下下图中,各区域分布代表的含义。左上角是关于客户细分的解释; 左下角则是我们部分案例说明; 右上角是关于它的一些疑问,我们可以通过问题去思考; 右下角是一些关于它的教科书知识。


照明行业现在老在讲细分市场品牌,那细分市场品牌到底是什么?我们知道大众市场,比如说欧普走的是大众市场。而细分市场,有的也叫利基市场

我们在讲细分的时候,它要有自己的一些特点,或者你可能需要通过某些渠道才能触达,那它就是一个独立的细分群体。另外有些客户的付费意愿有明显的不同,或是在产品的收益性上不同,也可以细分出来。

这几年照明行业的细分品牌出现挺多的,这个多在于客户端的细分趋势也非常明显。相对于14亿人来说,这个量可能还不够大,但是它的未来潜力非常大,因为大家对灯光的品质、灯光的设计已经开始有了要求。

照明产业典型企业商业模式画布分析使用商业模式画布的最终结果,就是我们可以把所有元素在纸上打通,去做组合,去重新思考和审视。下图是个空白的商业模式画布,我们在日常工作的时候,可以根据自己的需求,把元素填在上面。



下面我们以生产制造型企业为例,解释一下它在画布上有什么区分重点。



客户资源,核心竞争力,市场开拓



① 首先在【客户细分】上,并不是直接做销售,而是要找服务商、代理商,这个是这两年很流行的商业模式。

② 在【价值主张】上,它要的是品牌定位和产品的差异化,也要做好品牌的营销推广和渠道的价格管控,同样因为价格体系保护的问题,他也要做好专业培训和照明设计的服务。因此,这个企业主张的肯定不是低价策略,把东西做得比所有人都便宜,因为这不是他的价值主张。

③ 那么要怎样触达到它的客户呢?它需要有渠道开发和管理的团队,可以通过行业媒体做活动,例如设计沙龙等各种方式触达客户,包括客户的客户。此外,照明设计师、室内设计师也可以成为它很重要的渠道通路。因为设计师这个群体会变成流量的来源,而且是高转化的、精准的,客单也很高。

④ 如果你的社交圈照明人比较多的话,这两年应该会明显感觉到,大量的企业都在做照明设计的培训业务。这是一种非常典型的方式,就是通过培训和设计服务,一方面是去赋能合作伙伴,另一方面是去绑定他的合作伙伴。收入来源根据上述信息,我们就可以知道它的收入来源:除了灯具产品的销售,还多了两项,就是照明培训和设计服务。当然这两项通常不会是主要收入来源,只是附带产生的价值。



内外部整合基于对细分客户、自身价值主张、主要市场渠道和收入来源的充分考虑,企业可以进一步思考自身【核心资源】、【关键业务】和【重要合作关系】等问题。【核心资源】来说,对于照明生产企业,最重要的不是说他有个工厂或者有个设备,而是他是不是清楚市场的需求?有没有产品的研发能力?能不能做好品牌的营销?以及有没有专业培训和照明设计服务的能力?所以厂房和生产制造设备这些资源要有,但核心在于差异化产品的开发和生产,而不是说一个普通的灯,能不能把它做得更便宜。



成本结构至于在成本结构上,生产型企业的成本基本都差不多,差异主要体现在不同企业对品牌营销、渠道开发和销售成本的投入上,以及在生产制造上的成本管控能做得多好。



以上就是本文的全部内容。