编辑手记：
产品经理也许是一个大家耳熟能详，却又捉摸不透的职业。那么大的市场，那么多的产品，一名优秀的产品经理是怎么让自己的产品在市场中脱颖而出的？在产品迭代快速的照明行业中，产品经理又会对此有怎样的见解？
在11月21-22日，由欧洲照明大厂工作多年的产品开发负责人 Simon老师，打造的《产品经理实战训练营》正式开营，Simon老师精彩的经验分享让人收获颇丰。
没有到现场的同学也不要慌，早在10月15日， Simon老师在线上为大家直播讲解《灯具产品开发，怎么做市场容量分析和风险评估？》，透过这个直播也许大家会对于照明灯具产品的整个生命周期中，应该做什么会有一定的了解。
Simon
欧洲照明大厂产品设计开发负责人
同济大学工商管理 / MBA / EMBA
Simon老师拥有16年照明产品开发、团队管理实战经验，他对市场反应灵敏，对于产品战略、产品的选型、材料及工艺选择、设计过程优化都有着丰富的经验。听君一席话胜读十年书，事不宜迟，一起来看看他的直播回顾吧！
在我看来无论什么行业，作为产品经理，其对市场容量进行分析是十分重要的，因为通过更宏观的角度去看待市场，就能识别规避产品生命周期中存在的风险，提供恰当的解决方案。在照明行业亦是如此。
在照明行业当中，我们需要对照明市场容量有一定的洞见，继而对LED照明产品在不同阶段所面临的风险具有一定识别判断能力。
今天要讲解内容，分为两个部分。第一是市场容量分析，以我对市场大概的理解，延展至对目前照明市场容量分析理解。
第二是风险评估。风险评估有很多不同的方向和维度，今天我们选择的维度是产品的整个生命周期，从机会识别到产品迭代的过程当中可能存在的风险。包括我们在实际开发、规划当中曾经遇到过的问题，和大家分享一下。
1、市场是什么？
首先什么是市场？目前对于市场的定义实际上有很多，其中有四个是比较典型的，比如市场就是商品供求双方互相作用的总和、市场是商品交换的场所、市场是商品的需求量又或者市场是商品交换关系的总和。
▲市场的四个含义
在我看来，做产品开发的时候，是比较容易找到其中特定的因果关系，但由于市场过多的不确定因素，我们很难找到一个统一的标准或者答案来定义市场，这也是我们在做市场容量分析时经常遇到的问题之一。
同时，这也导致市场发展到一定程度的时候，我们很难通过客观数据来做出决定，这时候就需要由一些对市场理解更加透彻的人来做出决定，这种透彻往往是带着主观成分的，但这些主观并不是坏处。
很多的照明企业管理者或者同行，在做出产品开发决定的时候，会掺杂很多的主观成分，这是来源于他们对市场的观察以及对市场进行分析后，才做出的决定，这些主观成分是相当具有价值的。
关于市场这个蛋糕的三个问题
我们经常会把市场通俗地比喻为蛋糕，那么用蛋糕有多大这个问题来类比市场容量，我想也是一个不错的方式。要知道蛋糕有多大前，我们需要先知道这个蛋糕是谁的？它在哪？这是什么蛋糕？它有什么特点？
▲关于蛋糕的三个问题
这三个关于蛋糕的问题并不是无用的，当我们把市场看成一个蛋糕的时候，我们需要了解这个蛋糕的整体情况，对它的位置、种类、价格、品质等等因素有了一定认识之后，这个蛋糕才有了意义。
而诸如对蛋糕的评价，像蛋糕有多大？多好？多贵？这些评价的维度，就是我们所讲的市场容量。虽然每个人对此的理解不同，但我认为蛋糕的大小、品质以及价格都很重要，也就是这些因子组成了我们在客观程度上看得见摸得着的蛋糕。
▲市场容量
当大家都在用蛋糕类比市场容量的时候，我们还需要明白不同的人看到的蛋糕都是有区别的，只有当我们了解眼前这块蛋糕，也就是看懂市场容量之后，它才变得有意义。
若我们想要在市场的某个细分领域去发展，或者构思产品的时候，只有理解当前的市场容量，才能预估到该款产品在市场投放的效果会是什么样子的，这是市场投放方向的战略性问题。
当对市场以及市场容量有了一定了解后，在做产品市场分析的时候，我们需要确定目标市场，以自身（企业、产品）作为出发点，思考我们想要到达什么市场领域，它在哪？为什么选择这个市场？我们要怎样才能达到那个市场？
这些问题都是很现实的，因为只有抓得住的市场容量，才具有价值。当然每个人对于市场容量的理解都是不同的，介于每个人的工作经验、阅历不同，他们所看到的市场容量的侧重点也不同。
在做市场容量评估的时候，我们需要一个度量衡，以我们能获得多少潜在收益为基点，继而进行评估。直白一点讲，我们需要弄明白市场容量在我们能力范围内到底能值多少钱？
那么LED照明市场这个蛋糕大概是什么水平呢？下面我们将对此进行分析，整个分析的思路我们分为四个环节，分别是行业数据-产业结构-细分市场-优势分析。
▲市场容量分析环节
行业数据
行业数据有利于我们掌握行业的产业结构构成，以及基于构成的各个细分市场情况，延展至针对某一个细分市场的基础上分析自身优势。我们需要以这样一套思维逻辑，来看待市场容量给我们带来的价值，从宏观的行业数据到中间的产业结构，再微观到个人自身的优势或者每家企业具备的独特优势。
这个过程是从客观数据转化为主观判断的过程。这里主观的判断并不是主观的臆测，在采集客观数据后，根据自己的洞见，或者在行业内做了一些调查研究学习后产生的判断，这些都是主观判断。
企业在市场上采取的策略，大多是由公司最高领导层根据客观行业数据，再转化为它们对市场情况的主观判断来推动前进的，最后依据每家公司企业的实际背景和能力，再进行不断细化。
那么从行业数据来看，LED照明市场的规模到底有多大呢？我们用两份行业数据来举例。下图是全球LED照明市场规模及市场渗透率，从2018年的478亿美元，逐年增长，到了2020年预估可达至650亿美元。这650亿美元换算成人民币，相当于5000亿人民币的水平，这个数字就是目前全球LED照明市场规模的体量。
▲2011-2020年全球LED照明市场规模及渗透率 来源：锐观咨询整理
除了市场规模体量的估算，我们还需要去看LED照明在市场的渗透率（市场渗透率=商品的现有需求量/商品的潜在需求量）。LED照明市场和照明市场，存在着异同。LED照明在大约2010年、2011年左右崭露头角，当时LED在整个照明市场的渗透率较低，并且速度较慢，但根据数据可得，预计到了2020年全球LED照明市场渗透率已经到60%的水平。
而从中国照明电器学会的报告中可以看出在2019年的时候，国内中国照明电器全行业销售额整体已达至6000亿人民币。两者结合来看，我们就能大概估算目前的照明市场的体量在什么水平。
▲2009-2019年中国照明电器全行业营销额 来源：中国照明电器协会
除了对市场有一定的估量，我们还需要了解行业巨头企业动态和年财报等信息，以便为后期做出决策提供数据支撑，这也是宏观数据的作用
行业结构
此外，我们还需要了解行业结构。
根据华南一家前端研究所的数据表明，目前中国LED照明应用市场，大致分为通用照明、景观照明、汽车照明、背光应用、信号及指示、显示屏几大类，基本涵括照明行业的应用业务。其中通用照明还可以往下划分为民用照明、商用照明等。
▲中国LED照明应用市场 来源：前瞻产业研究院
▲2016年-2019年我国半导体照明应用领域结构分布 来源：前瞻产业研究院
细分市场
以此为基础，到细分市场领域，我们以2014-2019年LED通用照明与景观照明的产值规模情况作对比。
▲2014年-2019年LED通用照明（上图）与LED景观照明（下图）产值规模情况 来源：CSA Research前瞻产业研究院
在数据图表上我们可以看到，LED通用照明和景观照明的产值规模都是逐年增长，但通用照明的同比增长却是下降的，与此同时LED景观照明的产值规模同比增长虽有波动，但是总体还是比LED通用照明产值的同比增长要高。
但当我们对比2013年和2020年中国LED照明市场份额，我们可以发现景观照明的市场份额，在2020年的时候有了明显的下降，反倒是民用照明的市场份额有了大幅度的增长。
▲对比2013年和2020年中国LED照明市场份额 来源：锐观咨询
把市场细分，使我们对于市场的分析更具有指向性，同时面对这些错综复杂的行业数据以及细分市场，我们可以发现照明行业的市场竞争其实是非常紧张的，而我们则需要增强行业内部自身竞争力，并通过自身的优势分析达成目的。
优势分析
在市场当中，产品优势越明显，其占据的份额也就越大，因此作为产品经理，当我们想要到某个细分领域中去开发产品，就需要做一定的优势分析。
根据波特五力模型，位于中间的是公司在行业内部的竞争力，四周环绕的分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、来自替代品的威胁、来自新进入者的威胁。
▲波特五力模型
这五种力量综合起来影响着产品的吸引力以及现有企业的竞争战略决策，而产品经理则需要对大量的市场数据进行研究，衡量这五种力量来大概得出自身产品的优势在哪。
特别是现在照明市场日渐细分，市场的信息量巨大，但是划分的领域却特别零散。只是市场就那么大，像我们耳熟能详的大型照明企业，比如飞利浦，其照明业务几乎是覆盖了整个照明应用领域，所以它能得心应手地面对市场竞争。然而还有许多的照明企业正在某个细分领域中发展，他们面对的市场竞争考验更为严峻，更需要去做好市场规划才能推出一款新的产品。
综上，回归到我们进行市场估量的目的，在于分析我们能获得多少收益，那么细分后的转化收益预估，需要考虑预计市占率、总投入、利润率、收益等。
▲细分后的转化收益预估
掌握一定的市场数据后，在产品开发过程中，我们还需要对其进行风险评估。一件产品的生命周期，从机会识别到更新迭代，还要经历几个关键点。
▲产品生命周期
机会识别
假设我们从产品的机会识别开始，这个机会应该从哪里寻找呢？在对目标市场的竞争优势、产品组合的战略性匹配、自身技术竞争力等进行分析后，机会在就会在分析过程中慢慢浮现。
但机会的出现往往也伴随着风险。目前的照明企业普遍存在以下几个问题：1、什么流行做什么，号称行业“风口”。2、客户说要做什么，就做什么，产品做了一堆却成了库存货3、没有技术储备，硬着头皮上。
这些种种的问题，构成了市场的风险，热潮退去之时，也就成了产品开发的烂摊子。当我们察觉了这些风险的存在，我们就可以对症下药，合理地规避或者解决他们。
比如针对第一个问题，从宏观角度来看，行业需要竞争，虽然当“风口”出现的时候总会导致同种产品一窝蜂地涌现，但是在市场优胜劣汰后，存活下来的企业就有了可以继续发展的机会。
而第二个问题，在经过无数企业和产品经理的实践，比较有效的是把产品标准化、规模化，避免出现产品做了却不能用的麻烦。
至于第三个问题，与其害怕落后就会被市场放弃，企业还需要考虑当有缺憾的产品上市后，它出现问题需要补救的成本也许比上新产品的成本还要高，有了这些思想准备，在做产品机会识别的时候才能更加谨慎。
概念生成&项目评估
在产品的概念生成和项目评估环节当中，我们可以这样理解：在通过机会识别后，针对这个机会我们可能会做3-4种的概念方案，然后通过项目评估，最终确定一个可行有效的方案。
这个过程当中，也存在着三种悖论：1、创新与延续的悖论2、项目与测试的悖论3、技术与需求的悖论。
在创新与延续的悖论，这里就蕴含着风险。一方面我们想要创新，但另一方面在面对整个市场大环境，我们不清楚这种创新是否可行，倒还不如在已有的产品上进行优化，这样又能推出一款新产品投放到市场。但是这个过程并不是创新，于是创新和延续的悖论也就产生了。
同时前文当中提到，针对机会我们可能会做3-4种的概念方案，这些方案是否可行还需要通过项目评估。无论选用哪个方案，我们都不是闭着眼睛选出来的，新概念需要若干测试和验证，新概念越多投入越多，而抄袭的成本最低。再加上项目是有交付期限的，而完整的测试也需要大量的时间，这时候项目与测试就产生了冲突，形成风险。
最后技术与需求的悖论，指的是专注技术研发的人可能着重于开发新的产品，加了很多他们认为的猛料科技，但是这个产品并不是客户所需求的，这是一方面，另一个是市场和销售采集的无用数据，影响了产品的研发生产。
这些悖论都是理论上存在的，我们没有办法一下子就找到所有的解决方案，只能把遇到的问题与以上这些经过研究的悖论一一进行类比，并且通过企业总体的战略方向、产品经理的经验等等的因素去一个个地解决。
产品开发
至于产品开发阶段，这个环节存在的风险太多了。我本身从事开发有很长的时间了，在这里想给大家介绍一下什么是开放性创新：当我们要开发一款产品的时候，我们希望能找到相关的战略合作伙伴，一同进行开发创新，集思广益，最终形成产品创新。
但是想象很丰满，现实很骨感。开放式创新有个前提，就是自身如果没有一定的实力，是得不到什么外部资源的。除非你在某一方面特别突出，比如拥有技术水平、资源、品牌号召力等等，那些外部具备技术实力或者拥有产品创新项目的人，才会愿意跟你合作。
有了战略合作伙伴之后，可能还会有说好的战略合作被叫停，或者对方的进度完全不在自己掌握之中的风险。
除此之外，一直在变化的需求，也是产品开发的风险之一。
我们曾经帮宜家做过一款产品，当时模具都开好了，产品测试认证已经全部做完，只是还没有开始交货。这期间，我们就已经降了三次成本，什么货都还没交就开始降价，并且降价一次比一次厉害，还要应对开发过程中各种的琐事，这就是供应链带来的变化。
另一种变化是市场端带来的变化。计划赶不上变化，在整个开发阶段如果想要开发交期稳定，那么需求也一定要稳定，但是这个是说不准的，调整是没有办法规避的，我们只能用一种受控的方式去进行调整。
不断压缩的的交期和达不到的成本，是很多同行朋友都可能遇到过的事情。在真正把钱投入到模具当中前，产品的测试应该做吗？
所有做开发的都知道，模具投入是大事，要花很多钱，如果产品的相关测试在模具投入前做，这里的花费也是不少的，产品不断修改，投入模具后还不一定能做出来。但如果是投入模具之后再做测试，没完没了的测试有极大的可能需要更改模具或者方案，投入的资金更是没完没了。
而这些通通都是风险。
产品上市
到了产品上市环节，就是市场部门跟产品经理真正忙碌的时候。产品准备上市，市场部门和产品经理就要开始做市场计划。假设要做营销，那么是选择一部分市场做试点还是整个市场全面铺开呢？这时候市场上的竞争关系又是怎样的？
更何况，做出来的产品是面向2B还是2C也有着巨大的差异。
到了备货阶段，是走中央仓还是经销商备货？备货备少了怕赶不上，备多了怕周转率下降，这个阶段就足够费时费财。甚至到了定价的时候，也是需要经过仔细考虑，如果是要通过不同媒体进行宣传，这里面的花费就比模具开支还要大得多。
产品迭代
就算产品终于经过重重难关，成功上市，但我们还不得不考虑产品迭代问题。从现在的趋势来看，LED照明产品的整个生命周期变得越来越短，如果我们想要进行更好的产品迭代，可能每两年就要做一次完整的迭代。
另外就是当老产品的明显竞争力已经下滑时，在此之前做好整个产品的迭代周期管理是相当重要的。比如近几年来产品越来越小，效率越来越高，光色也越来越好，别人的新品已经上市，而你的老产品才刚刚退市，开始做迭代计划，导致新商品迟迟跟不上，这是很致命的。
我们经常会遇到，当某款产品已经退市一段时间，但突然有订单说要继续订购，又或者是因为维保需求，我们不得不继续提供这款产品的零部件。
这就需要我们在做产品迭代计划时，保持设计风格和安装尺寸的一致性。
聊了那么多，我想大家对市场容量和风险评估有了一定的了解，最后我根据以上的内容做了一个小结：
1、市场容量的分析逻辑是漏斗型筛选，从宏观到微观一步步推进
2、面对不熟悉的的行业，应当先从政策、经济、社会及技术水平等方面入手做宏观分析
3、对于细分市场的洞见和对竞争关系的梳理是获得成功的重要前提
4、机会无处不在，风险则一路伴随左右
5、一位优秀的产品经理所需要的知识储备和沟通协调技能是超出常人想象的
6、虚拟产品，互联网产品的产品经理所面临的挑战也很大，跟传统产品之间也存在着巨大差别
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