24节气地产讲堂 主讲人：陈阳

ADU 企业管理咨询有限公司首席顾问


8年房地产公司、14年建筑设计行业工作经验

ECUC上海华东城建设计（集团）有限公司总经理

HAYA北京环洋世纪建筑设计公司（现凯里森）总经理

CCDI悉地国际上海公司总经理、总部运营副总经理

广西综合设计院深圳分院建筑师


贴心提示：阅读全文第一节【设计公司的5种专业发展方向】请输入“140226”，第二节【设计公司的3种业务模式】请输入“140227”，第三四节【设计公司的发展阶段和规律】请输入“140228”，第五节【设计公司的细分市场】请输入“140301”。


六、设计企业的利润中心和成本中心


利润中心和成本中心是两种迥异的管理思维模式，所对应的企业制度、体系、流程等方面的差异是显而易见的。思维方式没有弄清楚，照搬任何企业的制度体系都是没有用的，也不可能扎实地落地。


道理很容易理解，那么为什么很多企业在规模变大的过程中会偏向采用利润中心的管理模式呢？这是因为，成本中心对企业管理水平要求高，利润中心对管理水平要求低。


近十年来，业内有很多关于企业组织架构的改革探索，事业部、分院、综合所、专业所、工作室等等，不论名称是什么，关键是其实质是成本中心还是利润中心，两者在财务上的根本区别是利润中心要求业务单元自负盈亏，成本中心则不是。


成本中心思维下，企业是统一的整体，大家有共同的目标，各业务单元分工负责，相互支持。如果按照利润中心的思维，CCDI 体育事业部在最初三年持续亏损，员工们就没有工资奖金，那还会有今天的盈利吗？更大的问题是，现在体育事业部的毛利率很高，那么现任总经理和创业期的总经理相比，谁的工作难度更大？谁的薪酬应该更高？按利润中心的说法，现任总经理的薪酬应该更高，而且是高很多很多，但显然我们都会觉得不对头。


成本中心下，各业务单元因为细分市场的外部情况不同、内部资源能力的差异、品牌地位的高低，年度计划中的指标是不同的。有的业务单元今年就是要多盈利，有的允许亏损，但要完成组织资源、赢得行业地位的任务。成本中心模式下，财务管理的原则之一是收支两条线。员工收入与考核相关，而不是简单的自负盈亏。

 


这是一个1000人规模的公司，1000人是公司的人员总数，可能是20*50、也可以是1*1000。20*50是指公司有20个小团队，每个小团队有50个人，也号称1000人，而1*1000是个整体的公司，那同样都是1000的话，哪个公司所能达到的技术能力比较高呢？


我们先看看20*50这种类型的公司，这样的公司往往是20个单元之间是同质化的，都长得一个模样，从1所到20所，每个所都是这活能干，那活也能干，没什么区别，就看谁能把这活抢到手，谁和客户关系好。这种公司本质上是利润中心的管理模式，组织架构是金字塔形，就像国务院。


所有金字塔顶端的这个人都必须是全才，会接活、会干活、会管理，那下一级呢，能力比他差点，但是也得会接活、干活、管理，再下一级呢，也得这三个都会，只不过能力差点，所以一层一层的全才，但是相对而言能力一层比一层差。


这样的公司在所谓的发展过程中或者是增长过程中，会出现一个不断矮化的现象，首先是人才的矮化、接着是技术的矮化。


相对于20*50的公司，1*1000这样的公司是整体运作的，用成本中心的管理模式，对一些相对高端的技术做前期的一些投入，这样的公司在技术的研究、推广、提升等方面的投入是有雄厚的基础的，有了这个投入，最后才有可能长出一个硕果，才能有发展的机遇。


而利润中心下，20*50的公司是让每一个单元都自负盈亏，这些单元一出生就面临生存危机，要活下去的话，他们只能去做那些技术难度比较低的活，技术难度高的活，有挑战性的，是需要往里面投入的。谁能在技术方面做投入呢？即便他想投，他也没那个钱啊！那只能不断做技术要求不高的项目，这样时间长了，按照这个惯性发展下去，技术水平越来越低，人才水平越来越低，管理更不用说了。



七、设计企业的个人能力与组织能力


最后我们谈谈个人能力和组织能力。通常，个人价值是由两部分组成，个人所在组织的价值（组织能力）和个体身上所具备的个人能力。


在组织发展三轴中，组织能力指的是产品和流程，个人能力往往体现在在一个组织中的资源能力。



有人问我，公司经常有人跳槽怎么办？行业内的资源有限，我们总想挖别人公司的资源，挖别人的多，别人挖我们的少。怎样做到这一点呢？


个人价值如果有100分，其中95分的组织能力，个人能力5分，那你说他跳不跳槽？那就不敢跳槽，跳了就不值钱了。如果反过来，组织能力5分，个人能力95分，那员工跳槽就会很容易，就会天天想着跳槽，公司才5分，员工想着去找组织能力15分的公司，零分也没关系，员工的个人能力有95分，所以这样的公司员工就会很容易跳槽。


要挖就挖那些组织能力弱的公司，一挖一个准，不要去挖组织能力强的公司。AECOM的个人能力和组织能力都很强，但是如果AECOM的员工跳槽就不知道能值多少钱了，因为他们是相辅相成的。


刚才说到个人价值总分是100分？那为什么是100分呢？为什么不是200分、300分、1000分呢，其实总分是不封顶的，可以是95分+95分，也可以是950分+950分。


不同规模的公司对应的管理水平是不一样的，如果小型企业的管理水平是100分，那么中型企业可以对应300分，大型企业可以对应1000分，因为大中型企业的一个所或是事业部的管理水平都比你整个公司强多了。


所以，谈管理主要是谈的是战略管理（产品轴）和业务流程管理，就是组织能力的建设，还有资源管理，包括人力资源管理，这些管理都是需要从规模和管理水平来讲的。


从竞争角度而言，如果大家水平都不高，你组织能力从5分做到15分就会比别人强。既然大家水平都差，怕的就是你和人比差，那样时间维度一拉长，那看待的问题就不一样了！问号就留给哪些组织能力弱的公司去思考了。


这就是我今天给大家分享的全部，非常感谢大家！在今天的结尾，我想一句话来表达今天的总结，就是科斯和王宁合著的《变革中国》中那句话。



（资料来源：知学读书会）