24节气地产讲堂 主讲人：陈阳

ADU 企业管理咨询有限公司首席顾问


8年房地产公司、14年建筑设计行业工作经验

ECUC上海华东城建设计（集团）有限公司总经理

HAYA北京环洋世纪建筑设计公司（现凯里森）总经理

CCDI悉地国际上海公司总经理、总部运营副总经理

广西综合设计院深圳分院建筑师


贴心提示：阅读全文第一节【五种设计公司的专业发展方向】请输入“140226”。


设计公司之间，不仅有五种战略发展导向的差异，还有所处发展阶段的差异。阶段差异主要表现在业务模式上，而不只是表面上的规模大小之分。


在企业初创时，接活—干活是两件最重要的事，甚至是唯一重要的两件事，换成管理上的术语就是销售—运营。

北京九源国际的江曼女士打了个形象的比喻，初期办公司就像和面，面多了加水，水多了加面，和得差不多了上锅，蒸出包子大家分了吃（分红）。


随着公司越来越大，有了一定规模，问题来了，首先是人多了，接活的量也必须水涨船高，而且只靠一两位老总接活，市场形势好的时候还好办些，现在市场变差了，接活越来越难，老总整天在外面跑单，没时间处理内部事务，问题颇多。


即便如此，一个人的力量总是有限的，企业规模反而受老总销售能力制约。有的公司组建了经营部负责接活，但运作下来，发现老总不出面还是不行，经营部员工最多能打个下手，办理点事务性的工作，难以被甲方信任。


还有的公司试图引进有销售能力的合伙人（董事），但资源是有限的，而且有销售能力的人更愿意自己开个公司。


如何摆脱这样的困局？前文谈到成功企业的标志时，大家都提到了“品牌”，这意味着在业务模式中要加上一个环节——市场。

设计公司主动式营销应表现为Marketing 主动、Sales 被动。


形成市场—销售—运营的业务模式，新的问题又产生了，公司里接活的（市场和销售）和干活的（运营）两拨人天天吵架。为什么呢？


干活的经常抱怨接活的：你们这帮人不懂技术，接了不少乱七八糟的活，设计周期不合理，工作量那么大，设计费又低，甲方什么要求（合理的、不合理的）都敢承诺，搞得设计师们手忙脚乱，没法安排项目计划，临时加班成了家常便饭。


接活的对干活的也很有意见：接个活容易吗？哭爹爹告奶奶好不容易把合同签下来，你们还一堆抱怨，你们知道在外面有多辛苦吗？经常在别人办公室门口等一个上午就打了一个照面而已，热脸贴冷屁股的滋味你们尝过吗？还有那么多应酬，要当“三陪”。好不容易接个活，你们还不愿意干，不信你们去接活试试看。


大家的抱怨都有一定道理的，解决问题的关键在于我们的业务模式中需要增加一个环节，这个环节就是研发。

研发包括3个方面：技术研发、产品研发、流程研发。


有时把研发单纯的定义为技术研发，这是技术型公司在做的。其实技术研发只是个基础性的工作，但是对小微型企业来说，甚至可能不需要做技术研发，重要的是做产品研发和流程研发；产品研发解决了我们面向客户应该推出什么样的产品的问题，我们并不是一个随叫随到式的服务，我们应该有系统的提出我们的一套技术的方法，对客户的解决方案，这个就叫产品研发。


通过产品研发形成的一套套路通过市场向客户区传递，传递给客户后，客户就会主动找你了。接下活后你就要做好流程研发，就是这个活怎么干？生产型公司的特点是可复制、可重复，但是我们往往干的活是不可重复、不可积累，这是因为我们没有做好流程的研发，也没有进行产品的研发。

 

对于大部分生产型公司来说，70%、80%的同类型项目是有规律的，但是大部分公司都没认认真真做这个技术研发、产品研发和流程研发，大部分的设计师都是技术思维，大家只懂卖技术。

 

一般的设计公司的模式：销售、运营；就是接活、干活；这是最粗浅的一种业务模式，但是这个是否可持续呢？是否意味着公司能力的强大呢？大家都有这个问号，特别是民企走到今天的时候，发现有很多问题，接活、干活不能解决企业核心能力的问题，只有形成“接活、干活、市场、研发”这4个合理的循环才能够支撑一个公司的可持续的发展。


（资料来源：知学读书会。下期推送：设计公司的发展阶段和规律。）